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Lo stupore delle prese elettriche

Non si uccidono così anche le aziende

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C’erano una volta dei lenzuoli in piazza della Signoria. Forse ancora c’era il pavimento colorato. Qualcuno poteva pensare a dei fantasmi. Si narra infatti che il cavallo di Cosimo de’Medici si sia imbizzarrito al loro sventolio. Erano invece davvero soltanto lenzuoli che servivano per farvi giacere i pazienti di un ospedale. Questi, i lenzuoli, non i pazienti, oddio anche loro, devono essere lavati, stirati, sterilizzati, casomai rilavati e distribuiti belli freschi e puliti agli ospedali dove potranno assorbire facce, schiene, sederi e riempirsi di molte sostanze liquide, solide, gassose, materiali, immateriali, antimateriali, atomiche, subatomiche, quantistiche, superomistiche e via e via.
Da dove venivano quei lenzuoli e chi li portava? Venivano da una lavanderia industriale che stava passando brutti momenti (perdite, situazione finanziaria difficile, contratti di solidarietà). Era in corso una manifestazione che voleva richiamare l’attenzione del glorioso Comune di Firenze, che era in parte proprietario della stessa lavanderia insieme alla più nota azienda ospedaliera fiorentina. Azienda oggi. Ospedaliera sempre. Fiorentina pure.
Succedeva così che il management cambiò. C’era da tagliare, da risparmiare e chi meglio di un lucchese quando si parla di risparmi? In realtà c’era anche da inventare, creare qualcosa di nuovo e di appetibile sul mercato, qualcosa che avesse potuto portare redditi e quindi margini e quindi soldi. Inoltre c’era non solo da vendere, ma anche da incassare e magari ristabilire rapporti coi fornitori e coi lavoratori. Così arrivò il cavaliere lucchese, forse non accolto come Gesù Cristo al tempio, ma la cui prima dichiarazione fu: “Innanzitutto niente regali per Natale!”. Lo ricorderà qualche anno dopo quando all’avvicinarsi del Natale si vedevano bilance smuoversi e tassi di colesterolo esultare. C’erano Ferrari pronte sul tavolo. Le bottiglie, non le auto, anche perché una formula uno dentro un’azienda era difficile portarcela.
Piano piano si formò un gruppo, si tagliarono i rami secchi, si fecero grossi investimenti, si avevano le conoscenze giuste, si costruì una centrale di sterilizzazione, si aprirono nuovi mercati quasi proponendoli agli stessi clienti (il day surgery ad esempio, o l’archiviazione delle cartelle cliniche o ancora servizi di logistica), si stipularono contratti vantaggiosi per tutti, si creò lavoro, si trovarono nuovi clienti, si stabilirono rapporti eccellenti coi fornitori sempre abbastanza puntualmente pagati, si riuscì quasi miracolosamente ad incassare i soldi dalle aziende sanitarie non “a babbo morto” come fanno di solito, nei confronti dei dipendenti c’era il giusto mix di durezza e autonomia ma sempre nella logica di far progredire le persone e l’azienda. Certo ci furono incidenti e ci furono risparmi e qualche testa sarà stata tagliata frettolosamente. Ci saranno stati anche molti errori. Però era stato costruito un gruppo formato da persone che in fin dei conti “si trovavano bene” in quell’azienda. Con tutti i suoi difetti.
Parlano i numeri: in dieci anni quest’azienda aveva raddoppiato il fatturato, la redditività era altissima, il lavoro su tre turni non mancava, la produttività era elevata, c’era un po’ di sottocapitalizzazione come nelle medie aziende italiane, ma la situazione finanziaria era florida, il mercato della Toscana era praticamente sotto controllo e con livelli di soddisfazione elevati.
Ad un certo punto successe che, dato che l’azienda andava bene e poteva reggersi sulle proprie gambe, i vecchi proprietari pubblici, Comune e Asl, cedettero le proprie azioni. Incassarono un bel po’ di quattrini e il totale dell’azienda divenne di proprietà di un gruppo emiliano noto per essere stato quasi sempre in perdita e che sarebbe di lì a poco stato rilanciato dalla sua proprietà (grosso gruppo cooperativo reggiano) e dal suo management, in cui era entrato il cavaliere lucchese.
A questo punto entrarono in scena i venditori di consigli!
Si narra del miglior metodo di valutazione esistente, almeno secondo gli americani. Tu vuo’ fa’ l’americano. Che poi, avendo un nome anche italiano, si può usare quello. Si narra di uorchescioppe, di sontuosi alberghi, iperstramegariunioni. Si ricorda che un fratello era rimasto intrappolato tra improvvisi arrivi di multinazionali, esperti bocconiani e sedicenti consulenti che auspicano efficienza “con la tovaglia sui pantaloni e le mani sui coglioni”(De André). Fortunatamente lui è riuscito a salvarsi da “nanager e monager” (definizioni di G.Mura). Noi no. Soprattutto dai nanager.
A settembre 2004 arriva l’annuncio: il direttore generale, ovvero il cavaliere lucchese, se ne va. Partono subito le illazioni e le preoccupazioni. Avrà litigato col futuro amministratore delegato, avrà bluffato giocando a tressette, avrà sventrato una capra in piazza Bra a Verona. Sicuramente i risultati parlavano a suo favore, per cui non è stato buttato fuori per i risultati. La versione ufficiale, naturalmente e, come ipocritamente normale tra squali e iene (ambedue infinite volte migliori dei manager), era che il suddetto “avesse manifestato l’intenzione di andarsene”. Avete presente la liturgia eucaristica? Questa è stata la liturgia aziendale ogni volta. “Ogni volta che mi licenziano”, potrebbe cantare Vasco Rossi. Il bello è che viene ascoltata in tutte le aziende. Gliel’avranno venduta i consulenti? L’avranno presa da un formulario? Parlano di trasparenza e i primi a non esserlo sono loro (oddio…in questa azienda poi la trasparenza è veramente un optional).
Indipendentemente dai motivi della sua dipartita, che non sono sicuramente i risultati o le capacità manageriali (come dovrebbe essere in una logica di mercato), iniziano le preoccupazioni: si chiude, ci si trasferisce, si passa a mansioni cosiddette inferiori, chiude perfino lo stabilimento produttivo, ci sventrano, ci usano come bersagli per la prossima gara di freccette.
Allora, per tranquillizzarci, arriva l’ipersupermega amministratore delegato, che afferma perentoriamente e senza nessuna possibilità di smentita che: “Nessuno verrà toccato” e che “La sede amministrativa sarà presso la sede centrale”, tra le desolate lande padane. Peccato che già dall’inizio si possa notare la stridente contraddizione tra queste due frasi, condite con molto zucchero. Curiosamente si ripetono discorsi sul grande gruppo in formazione, sui piani, sui progetti. Non ho detto “ripetono” a caso. Deve avere una specie di bobina interna che avvia, con un pulsante collocato chissà dove, appena parla in pubblico nella sua veste di ipersupermega amministratore delegato. Un’altra curiosità, a margine, è che baci e abbracci pubblici tra defenestratori e defenestrati continueranno. Un bell’ambientino sono le aziende!
Comunque, una volta espletate le formalità della fusione, che riguarda anche altre aziende, riprende il normale caos lavorativo. Ci sono cambi di ruolo mai formalizzati, c’è gente a cui vengono chieste delle cose e poi improvvisamente altre, ci sono documenti spediti centomila volte e ogni volta richiesti, ci sono alcune forme di ostruzionismo dai vertici, c’è gente lasciata a se stessa, ci sono miliardi di parole.
Alla fine riusciamo ad armonizzare: tre aziende diventano una e trina. Il caos organizzativo impera lo stesso, anche se esiste un ruolo il cui responsabile deve stare a chiedersi costantemente:”Ma che significa il mio ruolo?”. E’ il responsabile sistemi organizzativi ed informatici.
C’è però da riempire una casella nell’organigramma. Viene chiamata, con un linguaggio d’altri tempi, “Direzione Operazioni”. Viene riempita da un soggetto che candidamente ammette di non conoscere il settore e di arrivare da una multinazionale (io calerei le pretese: a quello che ho visto, era il direttore generale di una filiale italiana di una divisione, poi società autonoma, che produceva prodotti che a quella multinazionale interessavano poco). Sembra che fosse in pensione e sia rientrato in gioco, tanto per capire il tipo. Scelte personali. Sarebbe molto più interessante capire perché fosse stato mandato in pensione.
Col suo arrivo quello che era stato chiesto fino ad allora cambia. Già nei primi quattro mesi vengono avanzate almeno tre prospettive diverse. Intanto si comincia a viaggiare presso la sede centrale e ci ricorderemo di innamoramenti, pranzi e cene, e anche di qualche persona simpatica. La mancata definizione dei ruoli fa sì che nessuno sappia a chi deve rispondere. Ma non perché esiste, che so, un’organizzazione orizzontale. Perché si spera che il caos si autoelimini. O peggio perché non ci se ne rende conto.
Di sicuro non manca il lavoro. Si ricevono richieste urgenti da mezzo mondo: amministrativi, vecchi capi, nuovi capi. Inizia il caos dei numeri, che una volta vogliono in un modo, poi si accorgono di qualcosa e allora vogliono in un altro modo. Oppure li presentano a qualcuno che li vuole in un modo diverso. Un continuo reimpostare modelli e schemi. Non solo numerici. Anche mentali. Ogni mese mi si aprono prospettive diverse, ma soprattutto vengono chieste cose che contraddicono quelle del mese precedente.
La cosiddetta sede fiorentina resta sempre sotto più o meno velate minacce di ristrutturazione, ma passano due anni e ci sono delle teste tagliate, dei cambiamenti di organico e di mansioni, ma a livello di gruppo.
Succedono anche cose curiose. Sembra che per quest’azienda valga un approccio contrarian rispetto a quel che accade nel mondo. Anziché un’azienda che si adegua al mercato, si ha un’azienda che si adegua ad un’altra azienda (da cui è stata fatta una significativa campagna acquisti) o ad uno schema predefinito.
Naturalmente saranno stati valutati gli acquisti: avranno solo ristrutturato o avranno ottenuto risultati nei loro stabilimenti? Avranno preso decisioni a breve (tutta quell’insistenza sul margine di contribuzione, senza peraltro chiedere di separare per bene costi fissi e variabili e considerando all’anglosassone il costo del lavoro come variabile) o anche strategiche? Avranno mai preso decisioni diverse da quelle inerenti soltanto la produzione (tutto quell’insistere su efficienza e produttività)? Saranno ancorati a vecchi schemi (organizzazione tayloristica, tempi e metodi, costi standard) o asapranno che il mondo è avanti di un periodo compreso tra i venti e i cinquanta anni, ma per questa tipologia di azienda va bene così? Ma allora perché prendere come riferimento, anzi trasferire le procedure di un’altra azienda di un altro settore con caratteristiche del tutto diverse e applicarle ad una società che svolge, tra l’altro, un servizio? Sarebbe bellissimo vedere i risultati ottenuti da questi nuovi manager senza alcuna esperienza. Non che sia una colpa, ma un manager non deve solo “obbedire a degli ordini” come i nazisti, né deve solo “saper buttar fuori qualcuno” (senza che poi ve ne siano necessità economiche): deve saper gestire un’azienda in modo da creare valore per clienti e azionisti. Questi ne sono stati capaci dove sono arrivati? Forse. Ma si parlava di crisi, di ristrutturazioni (verso l’Ungheria…), di chiusure.
L’aspetto terrificante è che alla fine presso la sede fiorentina si torna a tre persone. Vengono chiusi servizi. Non viene prestata attenzione ad altri. E’ come se venisse smantellato qualcosa che era stato pazientemente costruito e che funzionava bene. Perché il punto è questo: non c’era crisi, anzi c’era espansione e per ora almeno ci sono forti prospettive di sviluppo, soprattutto grazie agli utili (e ai soldi, poiché earn is opinion, cash is fact) portati da ex azienda fiorentina e clienti toscani. Si sta verificando quanto sostiene Migliorino. Protetti da un mercato non competitivo (antitrust, we trust you!) stanno distruggendo una realtà che andava bene. La moneta cattiva scaccia la buona. Se c’era bisogno di una ristrutturazione, era presso la sede centrale. Certo: potrebbe pensarci il mercato e prima o poi ci penserà (se riuscisse l’approccio contrarian sarebbe un caso da studiare ovunque), ma ammantare di logica di mercato ciò che di logica e di mercato non ha niente è un po’ troppo. Anzi. E’ una presa in giro

 

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