I concetti.
Pianificazione strategica: il processo formale di stabilire gli obiettivi nel lungo termine.
Mission: elemento della pianificazione strategica che cattura l’essenza dell’organizzazione. Perché esiste l’impresa? Per cosa si muoverà nel futuro? Per arrivare dove?
Gli obiettivi strategici sono fondati su una profonda analisi dell’organizzazione e dell’ambiente esterno.
La pianificazione strategica conduce a un piano di azione.
Il piano di azione si traduce in un set completo di piani finanziari in senso lato o budget.
Pianificazione finanziaria: processo continuo attraverso il quale si dirigono e si allocano le risore finanziarie per raggiungere gli obiettivi.
Budget: lo strumento principale che illustra gli output del processo di pianificazione finanziaria.
Budget pro forma o bilancio preventivo: la forma di budget pià utilizzata.
Detail budgets: le basi del budget pro forma.
Previsioni di vendita, previsioni di produzione, altre stime a sostegno del budget: gli elementi del budget.
Master budget: l’insieme di tutti i budget.
La pianificazione operativa si focalizza sulla produzione e sulle vendite. Ne discende il piano operativo.
La pianificazione finanziaria si focalizza sul modo di finanziare le operazioni. Ne discende il piano finanziario in senso stretto.
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Chapte
The Sales Forecast
EXHIBIT 1. PREVISIONI DI VENDITA
Dovremo fare ricerche di mercato, controllare la storia passata delle vendite, l’andamento macroeconomico generale, la capacità produttiva e così via per poter effettuare le previsioni, magari separate in più scenari.
La previsione riguarderà sia il volume di vendite che il prezzo a cui le merci saranno vendute.
Esempio.
Prodotto: scarpe.
Quantità: 16000
Prezzo: 45
Totale vendite nel periodo: 720 000
STIMA DEI CONTI CHE VARIANO IN PROPORZIONE ALLA VARIAZIONE DELLE VENDITE.
Alcuni conti contabili subiranno delle variazioni dipendenti dalle vendite stimate. Un metodo per stimare i valori di questi conti è quello di valutare quali sono state le relazioni percentuali tra i conti e le vendite in passato.
Per esempio tutti i costi variabili e la maggior parte delle attività correnti e delle passività correnti varia in proporzione alle vendite.
Esempio: stima dei crediti verso i clienti.
Se i crediti verso clienti in passato hanno mostrato di essere circa il 30% delle vendite e abbiamo previsto che queste per l’anno prossimo saranno 16000, il valore stimato dei crediti sarà 4800. (=16000*0,3.)
EXHIBIT 2: BUDGET DI PRODUZIONE
Volume di vendita pianificato: 16000
Rimanenze finali di prodotti desiderate: (ipotesi.) 1500
Rimanenze iniziali: 3000
Volume di produzione pianificato: 14500
EXHIBIT 3: BUDGET DEI MATERIALI
Supponiamo che ogni scarpa richieda 0,25 metri quadri di pelle e la pelle costerà l’anno prossimo 5 euro al metro.
Materiali richiesti: 14500 (da exhibit 2) x 0,25 = 3625 metri di pelle
Rimanenze finali di pelle desiderate: 375
Rimanenze iniziali: 500
Totale di pelle richiesta: 3500 metri.
Costo unitario: 5
Totale acquisti di materie prime: (5*3500=) 17500
EXHIBIT 4: BUDGET DEL COSTO DEL LAVORO
Ogni scarpa richiede 50 ore per essere prodotta.
14 500 unità x 50 ore = 7250 ore.
Costo orario del lavoro previsto per l’anno prossimo = 12 euro.
Costo del lavoro a budget = 7250 x 12 = 87 000
EXHIBIT 5: SPESE GENERALI DI PRODUZIONE (OVERHEAD)
Per ogni tipologia di costo si può usare un unico driver in base al quale effettuare la stima oppure utilizzare driver diversi.
Ipotesi di stima:
Costi indiretti di lavoro = 12000
Utenze = 5000
Ammortamenti = 3000
Manutenzioni = 1000
Assicurazioni e tasse = 4000
Spese generali totali = 25000
EXHIBIT 6 = BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO.
Inseriamo le merci inventariate (materie prime, semilavorati, prodotti finiti) in base alle scorte che desideriamo a fine esercizio.
Rimanenze iniziali di materie prime = 2500
Acquisti di materie prime (exhibit 3) = 17500
Meno rimanenze finali di materie prime = – 1875
Materie prime richieste = 18 125
Costo del lavoro diretto (exhibit 4) = 87 000
Spese generali di produzione (exhibit 5) = 25 000
Totale costi di produzione = 130 125
Rimanenze iniziali di semilavorati (work in progress) = 16 000
Totale work in progress = 130125 + 16000 = 146 125
Meno rimanenze finali di semilavorati = -12 000
Costo dei beni prodotti = 134 125
Rimanenze iniziali di prodotti finiti = 46 000
Costo dei beni disponibili per la vendita = 134125+46000 = 180 125
Meno rimanenze finali di prodotti finiti = – 36000
Costo del venduto = 144 125
EXHIBIT 7: MARKETING BUDGET
Personale addetto al marketing = 75000
Pubblicità e promozione = 42000
Ricerche di mercato =12000
Spese di viaggi e rappresentanza =6500
Totale spese di marketing =135 500
EXHIBIT 8: SPESE GENERALI E AMMINISTRATIVE
I manager dei vari dipartimenti stabiliranno i rispettivi budget in base ai dati passati e alle aspettative per il futuro. Ad esempio se sappiamo che ci sarà bisogno di un computer nuovo, questo verrà indicato nel budget.
Personale direttivo = 110 000
Personale contabile = 55 000
Personale legale = 40 000
Personale informatico e addetto alla tecnologia = 45 000
Affitti e utenze = 25 000
Materiale vario = 15 000
Varie = 7500
Totale spese generali e amministrative = 297 500
EXHIBIT 9: BUDGET DEL CONTO ECONOMICO
Ricavi (Exhibit 1) = 720 000
Meno costo del venduto (Exhibit 6) = – 144 125
Margine lordo = 575 875
Meno spese di marketing = – 135 500
Meno spese generali e amministrative = – 297 500
Reddito operativo = 142 875
Meno oneri finanziari = – 8 000 (le informazioni saranno fornite dalla direzione finanziaria.)
Reddito ante imposte = 134 875
Imposte = 50 578 (ipotesi di aliquota al 37.5%, le informazioni saranno fornite dal dipartimento fiscale.)
Reddito netto = 84 297
A questo punto occorre stabilire la quota di utili trattenuta e quella versata, in base alla politica attuale dei dividendi e alle attese del management su quanto pagare in futuro.
EXHIBIT 10: STIMA DELLA DISTRIBUZIONE DEGLI UTILI
Riserve e utili a nuovo preesistenti = 270 000
Reddito netto a budget (Exhibit 9) = 84 297
Meno dividendi stimati = – 55 000
Riserve e utili a patrimonio netto = 299 297
Il prossimo passo riguarda la contabilizzazione degli acquisti di immobilizzazioni. Via via che gli asset si usurano o si deprezzano, occorre effettuare nuovi investimenti per avere degli ulteriori asset che saranno la base per generare ricavi futuri. In sede di budget dobbiamo valutare se abbiamo bisogno di acquistare un macchinario nuovo o un computer oppurse se vogliamo pianificare un’espansione degli impianti. Il personale operativo e il management di livello superiore deciderà sulle future spese in conto capitale.
EXHIBIT 11: BUDGET DELLE SPESE IN CONTO CAPITALE
Acquisto di nuove macchine da ufficio = 16 000
Sostituzione di macchine per il taglio della pelle = 8 500
Totale investimenti fissi = 24 500
Quindi:
EXHIBIT 12: VARIAZIONI NELLE IMMOBILIZZAZIONI
Immobilizzazioni a inizio periodo = 886 000
Nuovi acquisti (Exhibit 11) = 24 500
Meno ammortamenti annui = – 33 500
Immobilizzazioni a fine esercizio = 877 000
Assumiamo che le passività e le spese per interessi restino le stesse. Tuttavia, dopo avere determinato il nostro livello di finanziamenti esterni, dovremo rivedere questi ammontari. Inoltre, dovremo analizzare i trend e gli indici in modo da determinare i conti che non variano con le vendite, come alcune attività correnti.
Lo stato patrimoniale è una stima a fine anno. In un mondo in rapido cambiamento le previsioni sono ravvicinate e semplifichiamo la preparazione del budget dello stato patrimoniale basandosi su relazioni che si sono mostrate stabili negli ultimi, diciamo, cinque anni.
Il budget mostrerà alla fine un surplus se i finanziamenti necessari eccedono gli asset oppure un deficit che saranno necessari ulteriori finanziamenti per coprire gli asset.)
EXHIBIT 13: BUDGET DELLO STATO PATRIMONIALE
Cassa = 36 000 (ipotesi 5% delle vendite)
Crediti verso clienti = 86 400 (ipotesi 12% delle vendite)
Rimanenze 50 400 (7% delle vendite)
Altre attività correnti = 11 000 (da analisi del trend degli ultimi cinque anni)
Attività fisse = 877 000 (Exhibit 12)
Totale attività = 1 060 800
Debiti verso fornitori 79 200 (ipotesi 11% delle vendite)
Parte corrente dei debiti a lungo termine = 6 000
Debiti a lungo termine = 60 000 (soggetti a revisione)
Totale passività = 145 200
Azioni ordinarie (valore) 450 000 (non cambiato)
Utili e riserve a patrimonio netto (Exhibit 10) = 299 297
Patrimonio netto = 749 297
Totale passività più capitale netto = 894 497
Finanziamenti esterni richiesti = 166 303 (= 1 060 800 – 894 497)
I finanziamenti esterni richiesti possono essere calcolati anche seguendo la relazione tra le attività, le passività e le vendite.
La formula da utilizzare è la seguente:
EFR = (A / S x Sales) – (L / S x Sales) – (PM x FS x (1 – d))
Dove:
A / S: Attività che variano in funzione delle vendite, espresse come percentuale delle vendite (per esempio A: 900 euro, date principalmente da attività correnti e S: 3000 euro. Quindi A/S = 0,3)
L / S: Passività (Liabilities) che variano in funzione delle vendite, espresse come percentuale delle vendite (per esempio L: 300 euro e S:3000 euro. Quindi L/S = 0.1)
Sales: Variazione nelle vendite tra l’ultimo esercizio e le vendite previste. Per esempio: 3900 – 3000 = 900
PM: Margine di profitto sulle vendite, vale a dire reddito netto / vendite.
FS: Vendite previste.
(1 – d): Percentuale di utili disponibili dopo avere pagato i dividendi.
d: dividend payout ratio.
EFR = 0,30 *900 – .0,10 * 900 – 0,06 *3.900 *(1- 0,40) = 270 – 90 – 140,4 = 39,6
Dopo avere preparato il budget, è importante rivedere i documenti col management. Possiamo realmente aumentare il capitale di 166 303 euro come indicato nell’exhibit 13? Il budget rispetterà le aspettative degli azionisti? E così via.
Inoltre molti eventi imprevisti si sussegueranno durante l’anno, quindi spesso il budget è flessibilizzato o migliorato facendo previsioni su base mensile o trimestrale.
Un buon esempio di pianificazione finanziaria a breve termine è il budget di cassa, vale a dire una stima dei flussi di cassa futuri in entrata e in uscita.
Di solito i budget di cassa sono usati dai tesorieri o dai direttori di cassa per gestire la liquidità aziendale.
Possiamo usare le previsioni precedenti per preparare un budget di cassa. Possiamo avere, per esempio, un’idea degli esborsi da effettuare guardando i budget dei materiali, del lavoro e dei costi di produzione generali. Possiamo iniziare a preparare il budget di cassa guardando all’andamento dei crediti, dei debiti, dei salari da pagare e così via. Abbiamo anche a disposizione le transazioni prevedibili come i pagamenti delle assicurazioni o degli affitti.
EXHIBIT 14: BUDGET DI CASSA MENSILE
Cassa iniziale: 28000
Cassa derivante dalle vendite (60 giorni di ritardo sulla fattura): 47000
Macchinari venduti: 3000
Altri ricavi da investimenti: 2000
Entrate totali: 52000
Esborsi per la produzione (30 giorni di ritardo sulle fatture): 12400
Spese di marketing: 10000
Spese amministrative e generali: 26000
Spese in conto capitale: 0
Rimborso di debiti: 750
Pagamento di interessi su debiti: 450
Pagamento di dividendi: 0
Pagamento di tasse: 0
Uscite totali: 49600
Flusso di cassa netto: 2400 (inflow.)
Cassa finale: 30 400
Minimo di cassa desiderato: 10 000
Surplus di cassa: 20 400