DISCOUNTED CASH FLOW
A differenza della contabilità, il management finanziario è interessato al valore corrente degli asset. Poiché i progetti di investimento daranno benefici in futuro e poiché noi vogliamo determinarne il valore attuale, scontiamo i flussi di cassa futuri del progetto per attualizzarli.
Scontare significa prendere un ammontare futuro e trovarne il suo valore attuale. Il valore futuro della moneta differisce da quello attuale a causa del “time value” della moneta: in pratica un euro oggi vale più di un euro domani. Il time value è dato da:
1. Inflazione, che riduce il valore nel tempo. A seguito del rialzo dei prezzi mille euro oggi avranno un valore (=potere di acquisto) inferiore tra cinque anni.
2. Incertezza nel futuro. Noi pensiamo che riceveremo mille euro tra cinque anni, per esempio perché li abbiamo prestati, ma tante cose possono succedere in cinque anni. (Per questo chiediamo anche un interesse: perché non avremo la disponibilità di quel denaro, vedi punto 3, e perché non sappiamo in realtà se lo riavremo o con quale probabilità.)
3. Costo opportunità del denaro. Mille euro oggi valgono di più di mille euro tra cinque anni perché noi potremmo oggi investire quei mille euro e ricavarne un ritorno al quale rinunciamo se li destiniamo al progetto. (Quindi occorre fare un confronto tra il rendimento di investimenti alternativi.)
Il tasso di sconto che utilizziamo è il costo opportunità dell’investimento, vale a dire il tasso di rendimento che richiederemmo su ogni altro progetto con rischi simili.

CALCOLARE IL DISCOUNTED CASH FLOW DI UN PROGETTO: CONSIDERAZIONI GENERALI

Nell’analisi di capital budgeting vogliamo determinare i flussi di cassa, dopo aver pagato le tasse, associati col progetto di investimento. Ci preoccupiamo di tutte le variazioni e le differenze rilevanti una volta che abbiamo investito nel progetto.
La prima domanda che dobbiamo chiederci è cosa sia rilevante. Ecco alcuni esempi di quali sono i flussi di cassa rilevanti.
1. Ammortamenti. Gli ammortamenti si deducono, come costi, una volta, per calcolare le tasse che pagheremo sui ricavi del progetto. Gli ammortamenti, poi, una seconda volta, si aggiungono ai ricavi poiché sono un costo non monetario: non rappresentano un’uscita di cassa.
2. Working capital. Gli investimenti principali possono richiedere incrementi al capitale circolante. Per esempio, nuovi impianti spesso richiedono più scorte e più personale. Perciò dobbiamo considerare la variazione netta nel capitale circolante associata al progetto. A volte queste variazioni si rovesceranno alla fine del progetto.
3. Overhead. Alcune spese generali di produzione possono aumentare a seguito di nuovi investimenti. Tuttavia la natura soggettiva delle allocazioni potrebbe non fare differenza. Perciò bisogna valutare l’impatto del progetto su tali spese e determinare se questi costi sono rilevanti.
4. Costi di finanziamento. Se pianifichiamo di finanziare il progetto, questo richiederà cash flow addizionali che andranno a ripagare i finanziatori. Il miglior modo per cotnabilizzare gli oneri finanziari legati ai finanziamenti ricevuti per l’investimento è di includerli entro il tasso di sconto. Questo elimina la possibilità di conteggiare due volte i costi deducendoli dai nostri cash flow e scontandoli al nostro costo di capitale che include anche i nostri costi di finanziamento.
5. Sunk costs. Bisogna ignorare i costi irrilevanti, che abbiamo già sostenuto all’inizio del progetto e al momento in cui effettuiamo l’analisi. Si tratta anche di quei costi che sosterremo sia nel caso di effettuazione del progetto che non. Per esempio una nuova linea di prodotti può richiedere alcune ricerche di mercato preliminari. Queste ricerche si faranno sia che il progetto si faccia oppure no. Il concetto di costi rilevanti si applica a tutti i tipi di decisioni finanziarie.

Esempi di decisioni:

1. Make or buy: produciamo internamente un prodotto o lo compriamo?

Se lo compriamo ci costerà 50 euro per unità.
Se lo produciamo internamente e, per ipotesi, l’impresa opera al 70% della capacità, non avremo aumenti di costi fissi, per cui questi sono irrilevanti.
Supponiamo che i costi unitari di produzione interna siano:
materie prime: 15 euro;
manodopera diretta: 19 euro;
spese variabili di produzione: 14 euro;
costi fissi di produzione: 60 euro.

In questo caso i costi fissi sono irrilevanti, come detto, quindi il costo unitario di produzione interna è pari a 15+19+14 = 48 euro.
Conviene, perciò, produrre internamente, dato il risparmio di due euro per unità.

2. Tagliare un prodotto? (Discontinue a product.)

Supponiamo che si discuta se tagliare un prodotto oppure no:
ricavi di vendita: 10 000
Costo del venduto variabile: 6 000
Spese operative variabili: 2500
Costi fissi del venduto: 2000
Costi fissi operativi: 600
Perdita: 1100.
Il fatto è che se i costi fissi si sosterrebbero comunque, sono irrilevanti, quindi, considerando solo i costi rilevanti, si avrebbe un utile di 1500.

3. Accettare un’offerta speciale.

Ipotesi. Un cliente ci ha offerto 15 euro per 5000 unità di prodotto. Normalmente lo vendiamo a 25 euro. Ci conviene accettare l’offerta?

Attualmente produciamo e vendiamo 40 000 unità con una capacità massima di 50 000. I costi di produzione totale sono 18 euro per unità, di cui 12,5 variabili e 5,5 fissi.

Accettare l’offerta implicherebbe:
aumento di ricavi = 5000 * 15 = 75000
aumento di spese = 5000 * 12,5 = 62500
aumento di reddito = 12 500

Perciò conviene accettare l’offerta.